全球今亮點！關于企業、創業與VC，最近一個季度的新思考 | 執中Market Watch

關于企業戰略

人生，是一個長期持續進行決策的過程。做好外部的事情的前提，是充分地了解自己的內在。內心的秩序與外部的決策越一致，在持續決策的時候，尤其遇到關鍵節點的決策的時候，就越從容、淡定，越堅強和有韌性。如果每次決策，都是一種內部的矛盾和消耗，是無法長久的。最后頂尖高手的PK，說白了，某種程度，是這種內在力量的比拼。正如如果你對這種決策覺得不費力，感覺有動力，但是另外一個人覺得累、疲憊，這樣前者一定更有耐力。

(資料圖片僅供參考)

實對個人是如此，對組織也是如此。組織是由內而外的一個有機整體，最內核的是組織的信仰、文化、價值觀。對于組織整體而言，從高管到一線員工，有多少人能夠調順，讓這種一致性和更多員工達成同頻，組織的內耗就更低，所謂上下齊心齊欲的力量。

何一個個人，處于心流狀態，是最佳的狀態。心流狀態是處理比自己已經能夠handle的事情難15%的事情，再難就壓抑，再簡單就厭倦。那么對于一個公司組織，是面對著大大小小難度不一的挑戰的，如何把每個人放到相應的位置，讓更多的人處于心流狀態，是組織的設計和管理者要時刻思考的問題。因為這會帶來更好的團隊精神面貌，最后落實下來的，就是公司自內而外的氣質，和具體的業務結果。

是非常難看到自己的局限性的。解析能力的差距，往往比信息源的差距要大。絕大多數人，只是看得見，聽得見自己理解框架下的東西。這個道理每個人也自己都覺得懂，也都認為自己是開放的人，反倒在看別人的時候，能發現問題，這是最有趣的。對人如此，對組織也如此。組織是人的集合，當組織解析信息，面對信息變化的反饋能力出問題，組織的生命力就衰竭了。核心管理層腳如果不在泥巴中，是感受不到傳遞過來的信號的。

人是需要鏡子的，鏡子是反映個人問題最好的方式。怎么找鏡子呢？通過交互來找。難以突破的業務、不適應的人和場面、面對事物的情緒反應，這些都是照鏡子的抓手。對于公司，是一個道理。按照規律來說，如果事情做對了，應該可以很快的形成變化（不一定直接是業務具體的量化結果比如收入利潤），如果這個變化來得不夠快，一定就是哪個地方有問題?？赡苁菓鹇缘膯栴}，人的問題，組織的問題，視角的問題。這就是公司瓶頸的鏡子。因此，有些企業特別喜歡打攻堅戰、走急行軍，這種打仗方式，是暴露內部問題的最好手段。阿里早期，一年向外，一年向內的間隔審視，某種程度也在這樣進行優化。

關于VC

未來10-15年，一定是VC行業收斂的過程，可能原則上大部分機構都不需要存在。每個玩法，不需要那么多家機構，是個殘酷的出清過程。

VC終極要解決三個問題的排序，團隊、企業家、LP。不同的VC，會在這三者之間進行不同的排序，由此長出屬于這個VC企業獨特的邏輯和特征，有些會完全相反。在VC出清收斂的這個過程，我們至少可以看到有四五種玩法，可能可以拿到最后的門票。關鍵的，還是類似其他領域的企業，需要一以貫之的戰略定力，不斷圍繞自己的邏輯，構建護城河。單純模仿，搖擺不定，都最終會難以走入最后的核心玩家層。

未來5-7年，是新一代VC內生性的壁壘構建的窗口期。

VC最后比拼的，是全局的成本最低。這個成本包括了品牌的成本、募資的成本、人才吸引的成本（不是有形的金錢成本）、企業家凝聚的成本等等。在這個角度，VC某種程度有點像一個化工企業，真正牛逼的，不是有一個獨門絕技，而是長期不斷地去降低成本，讓對手做無可做。沃爾瑪本質也是如此。

最大的成本往往都是隱性的。VC要實現成本最低，一定是需要規模的。然而規模是結果，根因至少包括，內部能夠形成多大范圍內的協同，這是內因，更大范圍的內部協同，降低了內部成本，才能夠在同樣業績基礎上hold住更大的管理規模。對外，個人再努力，都比不過一一個集體的方式給單獨的隊伍加杠桿，增加交換砝碼的后勁。就比如，你自己再努力，只能夠著的人，用組織作為依托，可能就集體可以夠著高得多的人。而這是需要以一個集體的力量去構建等價交換籌碼的。

所以，頂尖團隊的持續有序凝結、更有效的內部協同與投研能力、產業與其他資源的快速向上升維，會是觀察什么VC會有后勁的核心指標。用單一簡單化的標簽去定義VC，和我們用收入利潤客戶數量去看企業，都是不靠譜的。在這個核心要素的驅動下，會自然而然形成VC的管理規模擴張，業績結果。

二級投資可以依靠單兵，一級需要體系，需要連續出擊。組織管理戰略問題，就會自然而然很重要。

任何行業的企業家高手追求的，是確定性。不可控的風險，就不要試圖去控制他。VC就是如此。追求100倍，夸大100倍項目的把握，是不可控的。要在可控的地方持續做功?？煽氐牡胤绞巧?，不同VC會給出不同答案，比如團隊、比如企業家圈子、比如圍繞特定LP。

來源：haohao學習

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